东风日产 10年合聚变 沟通零成本

2013年春，又一批日产派驻员即将结束任期，返回日本。每到这个时候，东风日产里都笼罩着一股浓浓的离愁别绪。 在员工写给经营管理总部长川北刚史的临别赠言里，有这么一句话：“依依惜别川北桑，他乡故乡，陪君醉笑三千场，不诉离殇！”其中的不舍之情，跃然纸上。
无论是中方员工的赠言，还是日方派驻员的留言，“感谢”、“不舍”、“祝福”等关键词都一次次地出现，讲述着双方之间的深厚情感。
; K0 ^  o8 P) W6 e% p这种场景在其他合资车企中并不多见。在中国合资车企30年的发展历程中，东风日产已成为中外双赢合作的一个范本。实现这一切的，是东风日产以“融合”为核心的企业文化。但东风日产的融合文化并不仅仅作用于合资双方，在企业发展的各个层面，东风日产都在进行着“合聚变”的化学作用。
5 D2 r9 {$ ?' s  I! G1 \0 [内核：绝境中的聚变
$ r8 R6 N, k& E东风日产合资双方关系之融洽是业内闻名的。前国资委主任李荣融在不同场合曾多次劝喻部分合资汽车企业高层：“你们应该去东风日产看看股东双方是怎样相处的。”
但实际上，东风日产也有过文化冲突的尴尬局面。在企业成立之初，东风日产原风神员工比较强调把握速度和创新的做法，确保领先半步，但日方更强调按照计划行事，造成了双方的互不信任与沟通障碍。中日双方都希望将关键部门纳入自己的囊中，在部门人员的安排上彼此牵制。内部的混乱造成了业绩上的低迷。乃至一度出现宣布工厂限产以避免积压库存过大的情况。
面对这种局面，东风日产选择了制订企业的“基本法”，以面向员工的大范围调查为基础，实现企业内部思想的统一。最后“基本法”被命名为《东风日产行动纲领》。
在行动纲领的规范下，中日双方有了合作的基本原则。在此之上，东风日产还通过每年一次的高管论坛，不断回顾《行动纲领》，以修正企业发展的方向，加强双方的融合。在任勇看来，不只是行动纲领本身，“制定的整个过程：问题发掘、沟通与方法、深入交流、形成基本法则和企业行动纲领，一套完整的工作方法奠定了我们今天的事业基础。再加上我们一直倡导的快乐文化和做事文化，使得一个有梦想的团队能够做事、而且能够把事情做成。”
时至今日，东风日产内部早已没有所谓的“中日之分”。走在东风日产的厂区里，我们可以看到中方员工与日方员工互相搭着肩膀前往饭堂用餐；耳边传来的是或汉语或日语或两者皆有的谈笑声；厂区外的寿司店里，有日方员工向中方员工介绍日本文化；路边的大排档上，有中方员工向日方员工推荐中华美食……
“每一位日方员工加入东风日产的第一天，我都会告诉他，这里没有东风、没有日产，只有东风日产。”东风日产乘用车公司总经理松元史明这样说。
合资双方的融洽，让企业里少了利益博弈，少了勾心斗角。市场销售总部副总部长杨嵩说，他每天90%的时间都在忙业务，和日方同事协调工作不会花费自己多少精力。而和杨嵩同等职位的另一家合资车企高管曾经向他诉苦：“我每天40%的时间都是在双方领导之间做协调沟通，甚至是参与吵架。”相比之下，当所有人都在为“东风日产”这个统一的名字奋斗的时候，梦想驱动的十年奇迹就自然而然步入了快车道
' K( k& i0 Z3 k' p4 N深度：东风日产人的“大家”
东风日产内部的融合，不仅在于合资双方的融合，也在于企业与员工之间的紧密无间。东风日产对员工的重视，让其员工都对企业有着深厚的感情。近年来，汽车行业员工主动流失率在12%-15%左右，而东风日产不到9%，“东风日产人”更是东风日产员工经常用以自称的称谓。
4 w! e  u8 w# W2 _) e在东风日产看来，员工才是企业最宝贵的财富。企业要发展，就要让员工跟企业真正地站到一起。
8 X' v% C3 B% ^0 x- r为了做到这一点，东风日产一直都在努力为员工缔造“家”的感觉。
在东风日产，会不定期的举办工厂开放日活动，邀请员工家属参观工厂。整个活动让家属们最切实的感受员工的工作环境，分享员工的工作体验，感受员工在工作中的自豪。
% c7 R3 k7 w3 s. s  c东风日产内部还有个“员工800热线”，很多员工都戏称其为“万能热线”。因为出差或外派的员工，只要拨通这个热线，无论是照顾亲属，辅导小朋友功课，还是取个快递，都能够得到帮助。这个热线由东风日产团支部轮值运作，更实现了24小时响应。
“就像小时候父母可以把孩子交给邻居乡亲照顾，自己安心出远门。“有员工这样形容。
+ K$ ]8 d: p$ e  x- o* E东风日产一直在努力为员工缔造更多幸福的“小家”，而员工也热爱着这个“大家”。
7 [; g& L; g9 B6 v' G3 T: W) H为了给“东风日产”四字增光添彩，员工们不遗余力。为了赶超日产全球标杆水平，员工们甚至拿高清摄影机去拍摄日产标杆工厂的涂胶工艺，通过高清影像回放，逐步分解，逐一对比模仿每个动作，每个细节，硬是把1秒的时间再缩短到0.58秒。分秒必争的精细对比，让涂胶效率大幅提升。在东风日产花都工厂“雷诺-日产联盟全球标杆工厂”荣誉称号的背后，凝聚了无数员工的汗水与热诚。
广度：全价值链发力
东风日产的“合聚变”并不止于企业内部，而是如链式反应一样，不断地影响着所有的合作伙伴，乃至整个产业链。
7 q2 Y  |$ k' k% W4 q# [- c2013年4月，东风日产与中石化等石化行业供应商签署合作协议，标志着东风日产与石化行业的合作进入全新阶段。作为东风日产在石化领域的资深供应商，中石化的发展历程中有着东风日产留下的深刻印记。
在合作之初，中石化虽有着本土供应商的优势，但在研发水平、制造能力、品质保证体系等方面与东风日产追求的日产全球标杆水平仍有不少差距。为支持供应商成长，加强全价值链实力，东风日产专门组成跨职能团队，多次奔赴供应商工厂现地指导，协助其提升质量管理体系，共同研究改善材料性能与配方，更形成了定期技术交流会、年度合作总结会等交流模式。
' w$ P, P( z* i2 P东风日产与中石化的共同努力终于获得了回报。2013年雷诺-日产采购组织首次向中石化发出了报价请求，意味着中石化已具备进入雷诺-日产全体供货体系的实力。
/ `7 u: N4 X, e1 Q6 |$ N: U* q4 n对于产业下游的经销商，东风日产也从不吝花更多的心思。
“东风日产给予经销商的帮助和支持是及时和无微不至的。” 常州中天汽车有限公司董事长陈逸构对记者说。“从新建店的选址规划、市场调研、分析到新建店的落成验收、新建店人员甄选、培训等等，东风日产一路关注，全力支持。”
( w6 X, H- y$ L* `; n3 x) X让陈逸构印象深刻的是，在事业发展之初，中天汽车的售后服务水平并不如人意，这甚至成为了竞争对手在客户面前攻击中天的主要理由。当时东风日产的督导得知此事后，亲自到店做专题培训，演练标准流程、关键点动作。通过督导的指导以及全体员工的共同努力，中天店的客户满意度一直平稳上升，至目前每年都保持在98分以上。
从2003年开始合作，发展到现在的五家东风日产专营店、三家直营二级网点，在东风日产与中天汽车的携手努力下，中天汽车在当地的市场占有率已从最初的6.18%迅速上升至2011年的10.81%，位列当地行业前三。
中天并非特例，东风日产对于经销商的支持力度在业内早已闻名。正因如此，东风日产的经销商团队一直给人充满战斗力的印象。东风日产通过对供应商与经销商的支持，不断提升自身产业链的实力，为其今后的持续发展积蓄了充足的内生力量。
2 x+ u% {% j9 `7 C( ?# O4 t3 ]- `+ q成为一个卓越的企业，是东风日产十年来一如既往坚持的梦想，而 “合聚变”无疑是梦想腾飞的重要基石。在内核上，它解决了东风日产作为合资企业最关键的双方文化融合问题；在深度上，它实现了从企业到员工的贯通与维系；在广度上，它把企业文化的外沿拓展到了整个产业链。通过不断的聚变反应，东风日产解决了发展之路上的一系列问题，并进一步加强了企业内在动力。十年过去，东风日产的“合聚变”仍在不断升温，其爆发出的内在能量无疑将推动东风日产实现又一次的全面飞跃。